本文以公司新生代员工为研究对象，依托现有新生代员工激励机制相关理论成果，梳理公司新生代员工激励机制的现状，查找公司新生代员工激励机制的存在问题，分析公司新生代员工激励机制的主要影响因素。根据调查与研究结果，建立公司新生代员工激励机制分析模型，探求公司新生代员工激励机制优化方案。以期促进企业人力资源高效管理，并藉此希望能够为我国企业的快速发展提供些许参考。本研究首先阐述了新生代员工和激励的相关概念、理论基础；然后以公司为研究对象，介绍了该企业的基本情况和新生代员工的激励概况；再通过了解公司新生代员工对现行激励机制的满意程度，随后对部分新生代员工进一步细致分析公司的激励因素需求。在一系列的分析、研究后最终得出了公司新生代员工的激励需求不是逐级向上的，而是越级发展的。针对此种情况，本研究对产生问题的原因进行分析，从而要求激励政策的优化务必要与公司的人才战略相匹配，还要兼顾员工的差异性和整体满意度，提出改进策略。根据公司激励机制存在得问题及产生问题的原因，结合公司自身特点和长远发展战略。公司新生代员工的激励机制，有利于通过发现企业在此方面存在的一些个性问题，设计出更有效的激励机制，一定程度上改善该企业现有新生代员工激励状况，对该企业的改革、发展、创新、管理等方面起到促进作用。同时，也为其他企业与此相关的共性问题提供借鉴和参考。

关键词：新生代员工；员工激励；绩效管理

当人们越来越接近人类自身时，更多的人类奖励将会产生更大的影响。企业的经营要立足于人、以人为中心，对员工的各种需要进行深刻的理解。所以，建立激励制度是企业对职工的认知水平的提高。作为一种重要资源，可以支配和利用其他资源；也是一种可以循环利用的可持续投资的能源。目前，企业员工的核心竞争力最大的特点就是能够利用自己的知识和创造力，而不是单纯地依赖于指令，而是要通过有效的方式来激发人才的创造力。因此，企业要以人为本，以人才为本，重视人才的全面发展。企业的快速发展主要依赖三个因素：企业的外部运营条件是否优良，企业的发展是否具备充足的资本，以及是否具备高素质的管理人员。在人性化的管理公司中，晋升机制是全面控制的本质。良好的激励措施可以对公司的运营和增长产生持久的影响，使公司在竞争中脱颖而出。本文发现问题的主要原因是：缺乏对普通员工进行评价的必要性；公司高管的想法和想法；沟通不畅;没有工作计划；领导文化和绩效不高。本文就上海九龙发电企业重组体制所面临的问题及成因，从企业自身的特征与长期发展出发，指出：强化员工的积极性，与企业进行有效的交流。在科学技术与经济发展的今天，企业之间的市场竞争由商品与市场的价格博弈转变为知识博弈。人才是每一家公司的重要财富。如何提高、利用和管理人才；企业在企业中的地位和作用，是企业在企业中的重要地位。生意上的竞争。私营公司的标准工资、职级和工资标准的确定，与公司战略、规模、经营战略紧密相连。因此，在企业长远、持续、健康发展方面，构建健全的广告体系显得尤其重要。

一、新生代员工激励相关理论概述

（一）激励与激励机制

在认识和界定了动机的概念以后，西方学者将奖励作为一种单纯的动机并不完全正确。而忽视了制约与处罚，则难以达到预期的效果。报酬与处罚是两个最根本的动机。激励是一种激励机制，即通过制定适当的外在激励方式和工作氛围，采用一定的行为准则和处罚手段，并以信息交换的方式激励、引导、维持和归化会员。通常的观点是，动机包含三大因素：激发人们行动和激发其能量的因素。是哪些行动会被启动，从而使其朝着一个具体的方向发展。它是怎样保持和持续被激发的。可见，“激励”是指以某种形式对外在要素进行调节，以实现对内在要素的调动，进而促使其行动转向激发主体期望的发展。激励是一种以特殊方式和管理方式，使雇员对工作和工作的投入最大化的一种制度。激励是把伟大的梦想变为现实的一种连接方式。通过对有关学者对该制度的深入分析，并结合其在实践中的运用，本文提出了一种基于精神和物质两种不同的激励方式。在这些因素中，心理因素主要有：事业发展激励、荣誉激励；实物激励包括薪酬激励、股权激励等。激励产品的执行要有环境保证，其中包含了激励环境、激励环境和激励环境。文化是每一个大到国家、组织、小到企业、家庭的最重要的工作，而优良的企业和企业都具有优良的文化。调查发现，当一个公司的雇员缺乏足够的认同时，公司内部的矛盾就会更大，而且不能确保员工的稳定。

（二）需求层次理论与员工激励

马斯洛的需要等级学说是1943年美国的亚伯拉罕.马斯洛相信，人不但期待少，还期待高。在人类发展的过程中，人类的需要由最初的最主要的物质需要发展为身体的需要、人类的需要、尊重的需要；安全与私人需求。马斯洛的“需要等级”说，人的需要是一个“金字塔”。当一个小的期待被达成时，会有一个更高的期待。人的身体需要包括食欲、睡眠等在内的精神需要。安全需求是为了避免威胁，压力等。团体必须包括友谊，关系和参与。尊敬需要是人们一般都希望得到别人的尊敬、信任和认可。自我满足需要是每个人都希望发掘自己的潜能，能够充分利用自己的天赋和实现自己的需要。马斯洛的“需求层级”学说把人的内部需求和激励关系密切。尽管人们在同一时间内有以上种种需要，但肯定会有一种需要支配着，并且会对人们的行为和行为产生作用。因此，要使企业的激励功能最大化，就需要适应在各个阶段的人们的需要。所以，对人才的需要进行综合的研究，对于建立一个更加科学、高效的人才培养体系具有十分关键的意义。要真正理解人类的现实生活中的最紧迫的需要，就必须要对人类的具体需求进行全面的分析和深入的研究，以达到人们的个体的需要，从而达到其最佳的激励作用。马斯洛的“需要级”学说是今后有关专家和学者开展激励理论的重要依据。

（三）新生代员工概述

这篇论文把新一代雇员界定为，主要是90后这一代，也就是我们通常所说的“00后”。他们的经济状况和教育状况比较好，他们的知识水平比较高，但是他们的学习水平比较高，但是他们的精神耐受性比较差；缺乏集体精神，做事随意。在这篇论文中，“90后”作为新一代雇员的主要调查对象，他们都已进入了工作岗位，并且在工作岗位上展翅高飞，已是各行各业的顶梁柱。这一群人的特点与其它几代人有着显著的差异，正日益受到企业经营者的重视。新一代的雇员都是在改革开放以后，随着社会的进步，思想越来越开放，思想意识越来越开放，独生子女比例越来越大，对子女的培养也越来越看重。与其它世代同龄人比较，他们在物质、文化、科技等方面都比较优越；能更好地适应新的东西，更富有创意和想像力。但是，因为大多数新一代的雇员都是独生子女，他们的自主性和团队意识都很强，所以他们的生存环境很好；这就意味着，他们需要更多的材料。由于时间的原因，他们不但可以接纳中国的传统，而且也可以与许多不同的文化互相融合；他们的心胸更加宽广，见识更加广泛。

二、新生代员工激励管理存在的问题——以A公司为例

（一）A公司概况

A公司创立于1993年，是集研发，生产，销售和技术工程技术为一体的工业装备新材料。随着 A公司的不断发展， A公司已经收购了很多公司，在游戏、游戏、 APP等领域都有一定的领先地位，公司的发展方向是：“绿色能源和网络+”。A公司的企业精神是：“人为本，创造价值，为社会服务；致力于做一个有社会责任感，回馈社会的公司，期望能达到社会和社会的双赢。经过十余年的发展，公司已成为中国著名品牌，并多次荣获省级的殊荣，取得了较大的市场份额。但是，在科技与经济发展的同时，企业也认识到了企业要想获得更好的发展，必须进行行业的转变和更新。

（二）新生代员工激励管理存在的主要问题

1.绩效目标设置不合理

公司的绩效评价以营业额和税后利润为基准，而在对下属单位进行分解后，则以销售额和总收益为基准。在所有的大宗产品中，总利润是指总利润的扣除销售费用和存货损失。而所得税前的收益，即销售费用扣除销售成本、盘点损耗、销售费用（包括员工工资、水电、租金）；折旧、耗材等成本，两者之间的差别就是对营销成本的管理。这将促使大宗大宗产品产生利润的增加，但是没有必要控制人员成本，水电，耗材等的销售成本。所以，在销售收益的指标上，各个部门的经营目标基本相同，但是，在经营成本方面，企业的收益却不同；导致下属完成的各项指标总和不能等同于上级指标，公司业绩与职工业绩目标之间存在一定程度的偏离。目前，雇员的职位等级、最近的绩效表现和工资指数是雇员的工资收入的重要组成成分，而雇员的薪水通常与其今后的工作绩效无关，只有一小部分的奖金来源于明年的工资。从发展的角度来考虑，这种薪酬体系能给员工带来短期的、积极的、积极的增强，而不会带来积极的效果。基于双重因子的工资体系，这种工资体系只对雇员的报酬起到了保证的效果，而无法长期维持对其长期的激励。

新一辈的绩效评估因子是绩效绩效，将绩效与同类公司绩效进行对比，反映在绩效成本低、绩效产出困难等方面。但是，员工的投入与回报却不是完全相反的，因为与公司中的其他人相比，年轻一辈的心理承受着巨大的心理负担，缺乏工作动力，导致工作与绩效之间的积极联系在高难度的工作中被削弱；使雇员感到工作和没有工作的后果一样。

2.激励形式单一

公司在员工入职时只做专业知识测试和面试，未加入性格测试，这就不便于了解应聘者性格特点和兴趣爱好，尽可能的做到人岗匹配。另外，每一个岗位人选有哪些来源，这些人员将来可以晋升哪些岗位，都没有明确路径。多数新生代员工时常感到迷茫，不知道自己现在在干什么，以后还能干什么，处在一种“熬”的工作状态，这显然是不积极的。错配的现象时常发生，新生代员工的优势得不到发挥，从而影响工作业绩。初步调研结果显示，新进银行的青年员工普遍期望获得更好的发展机会，并重视银行职员的专业发展训练。目前，许多公司的雇员都在为一线工作，他们的工作大多是重复的、简单的、繁琐的工作，这些工作压力大，技术含量低，工作时间长，工作时间长，工作时间也比较长，工作时间也比较长，所以，许多公司的工作人员都会觉得自己的前途渺茫，也会影响到他们的发展。一些雇员说，长期的一成不变的机械工作会慢慢消磨掉他们的工作热情。也有人说，他们现在最关心的，并不是工资，而是自己的前途，金融业是一个发展迅速的产业，没有一个专门的培训机构，他们的技术和技术是无法满足他们的需求的。

3.薪酬机制不健全

公司的绩效考评是“全员化”的，公司的每一位员工都会被除本人以外的其他员工考评，同样也都会考评除自己以外的其他员工，如此，便很容易导致那些日常工作联系不多的同事之间在认识上出现偏差，或者受私交影响造成评价失真，而且也不是所有员工都具备评价的能力。基本工资、岗位工资和业绩工资是每月最关键的工资，一般都是在每月的前几天才会发放，这个时候，基本工资和岗位工资都是一成不变的，但根据不同的人，每个月的业绩都会有一个月的业绩评价，如果通过了，那么这个月的工资就会全部加到这个月的工资里。而年底的业绩，则是要在十二月份的年度考核之后，按照业绩评价情况，再加上年度的奖金（业绩的高低，会影响到明年的开门红），同一时期发放的有各种奖励以及服务期满的罚款等等，这很容易导致一次性拿到的工资金额巨大，从而导致税金额也会增加，出现不科学的情况，使得激励制度无法发挥作用。

公司现有的年轻一辈，学历都不高，职位也不高，现在的公司里，专门的人才是最稀缺的。事实上，高工资就是一柄双刃刀，尽管工资越高，能吸引到更多优秀的人才，但是；因为公司内表现不佳的年轻一代工资过低，使得公司这一类人才的流动比较大；而因为没有固定的职位，对公司做出重大贡献的高层员工常常只能另辟蹊径。如果再这么发展下去，人才队伍就不会形成了，公司的发展速度也会受到限制。

三、新生代员工激励管理的优化对策

（一）绩效目标优化设计

公司做绩效考评时全员都参与的，也就是说新生代员工可以考评除自己以外的所有人，也可以被所有人考评，对于不了解工作内容的同事来说，很难做出客观、公正的评价。今后在选择评价者时，一定是与工作相关联的上级或同事，避免因不了解或个人关系造成评价不准确，影响新生代员工的绩效考核得分，从而感受到不公平。另外，上一级对下一级的评分权重可适当提高，这样更有利于工作的分配和工作过程的监督和纠偏，不至于出现有些新生代员工仅仅因为群众基础不错，而在绩效考核中得到较好的结果。在合作伙伴的奖励机制下，主要的目标是商品集团的整体收益，而不是整体收益。在计算净收益的时候，要扣除合伙人的基础工作费用（基础薪水、社保）、占用区域的租金、设备折旧、经营过程中消耗的水电费用、材料成本等。根据这种体制，第一，在产量相同的情况下，较大的商品群体分担的成本较低；有较高的可分配的纯利。其次，既然是集体奖金，那么，参加的人数愈多，那么每位合作伙伴就能得到更多的奖金。所以，不管是队长，还是球员，他们都有权利去掌控人力资源，所以他们会尽量减少人手；减少对企业的使用，节省开支，降低成本，减少参与到利润中的人数；增加自己的奖励额度。克服了以往上司拼命压缩编制，下级拼命提高编制的矛盾；在节约成本、减员增效方面，合作伙伴的奋斗目的是实现公司的目的，实现公司和股东的共同兴趣。改变原先新生代员工晋升被动等待组织提拔的状况，公开选拔和竞争上岗应成为员工晋升的主要方式，避免只依靠领导提拔造成的不公平，挫伤员工工作积极性。

（二）物质激励与精神激励相结合

将物质和心理上的奖励相联系，应该建立在对雇员的完全尊重之上，而对其目标是使其满意，并使其成为内在满意。所以，企业经理应该通过各种形式来表示对雇员的尊敬。企业和雇员之间相互信任、相互促进和共同发展是将物质和心理的最好组合。公司内部人员与企业有着相同的目的，彼此信赖，使其与企业发展、相互尊敬；共同进退，既能提高企业的归属感，又能改善企业的薪酬制度，促进企业长期的发展。新生代员工竞争压力大，对知识的迭代和提升都有迫切需求。公司需要多组织专业技能的培训活动，也可以把新生代员工送入先进企业做体验式学习，多个机构与优秀的公司进行沟通和学习，并聘请资深的技术和管理工作经验丰富的人才进行培训。也可以安排到先进公司去进修，激励他们的主动性，让他们在工作中有更好的发挥。所以，公司的文化是一项长期投入和长期坚持的工作，而建立健全的文化激励体系是公司文化工作的头等大事。国外激励机制的研究较早，并已形成一系列的经典理论，但是针对新生代的激励机制研究国内外众说纷纭，并未形成系统化的研究体系。尤其是在国内，人力资源管理的相关研究较晚，基础薄弱。新生代员工是国家计划生育国策背景下的特殊群体，他们无论是性格特征还是工作需求都不同于上一代或是下一代，而且他们中的大部分已在各种经济组织中发挥中流砥柱的作用，此类研究可以为分析、探讨其他企业存在的问题提供一些参考方法和资料，同时也为完善相关理论基础提供依据。

（三）优化薪酬结构

公司拥有一个比较稳定的组织目的，其基础是业绩，而个体的个体目标则比较复杂，包括健康、家庭、情感和物质。很明显，公司和雇员的个人目的不能很好地契合，这就需要经理将各个人的现实目的和组织的目的联系起来，以达到两者之间的和谐；当两者之间的契合程度较低时，管理人员必须寻求管理方式上的突破，而企业则应从企业文化理念、管理理念、管理方式等方面进行调整，从而达到企业的目的。另外，公司职员还应当适当提高自己的思维层次，使自己真切地体会到：公司与个人的关系是互补的，个人是一个组织的一份子，公司的发展与公司的发展息息相关，而组织的发展也必须以达到个人的目的为中心。只有在团体和个体之间齐心协力，把力量集中在一个地方，才能实现双赢。

四、结论

文章按照“提出问题、分析问题、解决问题”的研究方法，以 A公司的现实状况为基础，应用所掌握的激励理论，对 A公司的激励制度进行了深入的分析；并对我国私营公司完善激励制度具有一定的借鉴意义。企业经理要对其进行全面的认识，及时掌握其有关的资料，并能根据其个性特征制定相应的激励和奖惩。根据预期理论，员工的选择和接受度各有差异，因此，管理者必须根据员工的实际状况，制定相应的激励措施和方法。喜欢薪水的人要用金钱来鼓励，喜欢有权力的人也要有晋升的机会，而那些看重自己的个人利益的人，就必须得到更多的赏识和赏识。内心敏感且自尊心很高的雇员，要用赞美和赞美来激励他们。要根据每个人不同的情况，掌握每个人的特征，进行有针对性的奖励，以达到更好地激发他们工作积极性；最后达到公司与员工发展的统一。本论文的特点和创新点是：按照提出问题、分析问题、解决问题的研究方法，以 A公司的现实状况为基础，以企业的实际状况为基础，提出了最佳的激励机制；并对我国私营公司完善激励制度具有一定的借鉴意义。企业经理要对其进行全面的认识，及时掌握其有关的资料，并能根据其个性特征制定相应的激励和奖惩。要根据每个人不同的情况，掌握每个人的特征，进行有针对性的奖励，以达到更好地激发他们工作积极性；最后达到公司与个体发展的目的之间的统一。

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